Już w 92% organizacji1 wdrożony został hybrydowy model pracy – wynika z kolejnej edycji raportu Hybrid and Beyond opublikowanego przez Colliers. Jednak nie w każdej firmie przejście na model hybrydowy przebiega bezproblemowo – pomiędzy preferencjami organizacji a oczekiwaniami pracowników istnieje znacząca rozbieżność. W rezultacie w wielu organizacjach model pracy nadal się kształtuje, co wpływa na oczekiwania firm poszukujących przestrzeni biurowych. Najemcy dążą do optymalizacji kosztów najmu, ale muszą również zapewnić sobie odpowiedni poziom elastyczności, która z czasem nabiera coraz większego znaczenia.
Jak wynika z raportu Hybrid and Beyond ’23, praca zdalna lub hybrydowa stały się już nową normą, a 73% respondentów biorących udział w badaniu przeprowadzonym przez Colliers twierdzi, że ich organizacje uważają obecnie wdrożony model pracy za optymalny (rok temu było to 55%). Jednocześnie organizacje starają się zrównoważyć pracę zdalną pracą stacjonarną, niejednokrotnie podejmując działania, które mają na celu zachęcić pracowników do powrotu do biura. Znaczące jest to, że aż 64% organizacji podejmuje takie inicjatywy, a kolejne 9% – planuje ich wprowadzenie w najbliższej przyszłości. Nie jest to jednak łatwy proces. Wśród firm próbujących zachęcić pracowników do powrotu, odsetek tych, które napotykają opór ze strony pracowników, wzrósł z 66% do 79% w ciągu roku.
– Biorąc pod uwagę to, jak bardzo hybrydowy model pracy zadomowił się w naszej codzienności, szczególnie w mentalności pracowników, organizacje powinny raczej skupić się na dostosowaniu do niego swojej działalności, zamiast dążyć do powrotu do tradycyjnych rozwiązań – tłumaczy Dorota Osiecka, Partnerka w Colliers i Dyrektorka platformy Colliers Define.
– Niezależnie bowiem od tego, czy pracownicy pracują zdalnie jeden dzień w tygodniu, czy trzy, skuteczne wdrożenie hybrydowego modelu pracy oznacza zmianę sposobu funkcjonowania organizacji i dostosowanie go do nowej rzeczywistości. Kluczowa jest obecnie umiejętność sprawnego zarządzania modelami pracy i elastyczność w stosowaniu nowych rozwiązań, indywidualnie dopasowanych do celów firmy, sposobu pracy i oczekiwań pracowników. To z kolei wpływa na oczekiwania najemców wobec przestrzeni biurowych. Konstrukcje tradycyjnych umów najmu nie zapewniają organizacjom odpowiedniej elastyczności, tak istotnej z punktu widzenia aktualnych wyzwań, związanych z modelem pracy – dodaje Dorota Osiecka.
Jak zapewnić sobie elastyczność?
W rozwiązywaniu dylematów związanych z przestrzeniami biurowymi pomagają częściowo rozwiązania takie jak biura serwisowe, biura „flex” czy przestrzenie co-workingowe. Nadal jednak z rozwiązań tych korzystają przede wszystkim mniejsze organizacje. Dla dużych przedsiębiorstw mogą one z kolei stanowić dodatkową opcję uzupełniającą portfolio przestrzeni zagwarantowanych w ramach tradycyjnego najmu. Warto bowiem podkreślić, że szczególnie w przypadku dużych firm biuro pełni funkcję integracyjną.
– Szczególnie w dużych organizacjach, gdzie działa efekt skali, koszty związane zarówno z nadmiernym „zapasem”, jak i nazbyt odważną redukcją powierzchni biurowej mogą być znaczące. Najemcy chcą ograniczyć wydatki związane z wynajem powierzchni, z której de facto nie korzystają. Równocześnie muszą radzić sobie z wyzwaniami związanymi z działaniem w dużym rozproszeniu, a nadmierna redukcja powierzchni może uniemożliwić zwiększenie zakresu pracy z biura, w sytuacji gdy organizacja uzna, że jest to w jej najlepszym interesie – zwraca uwagę Dorota Osiecka.
Zalety i wady pracy hybrydowej
Dane zaprezentowane w raporcie Hybrid and Beyond ’23 wskazują, że wpływ pracy hybrydowej na organizacje jest złożony i może przynosić zarówno korzyści, jak i wyzwania. W ciągu minionych 12 miesięcy znaczącej poprawie uległa ocena wpływu pracy zdalnej na work-life balance pracowników. Większość badanych organizacji (65 proc.) ocenia, że praca zdalna ma bardzo pozytywny lub pozytywny wpływ na dobrostan pracowników. Rok do roku znacząco wzrosło również zaangażowanie w budowanie relacji indywidualnych i zespołowych poprzez regularne spotkania jeden na jeden i sesje zespołowe czy organizację regularnych spotkań towarzyskich (wzrost odpowiednio z 46 proc. do 64 proc. oraz z 29 proc. do 46 proc.). Duża zmiana w ciągu minionego roku dokonała się też w obszarze zapewnienia elastycznych warunków pracy (wzrost z 47 proc. do 70 proc.).
Wśród minusów pracy zdalnej respondenci wskazywali, prócz spadku poczucia przynależności do zespołu, pogorszenie przepływu informacji w zespołach i między nimi na poziomie operacyjnym oraz negatywny wpływ na współpracę.
– Dobrym pomysłem, aby zminimalizować negatywny wpływ hybrydowego modelu pracy na działalność organizacji, może być przeprowadzenie badań w celu zidentyfikowania zespołów, które skutecznie radzą sobie z wyzwaniami pracy zdalnej. Ich doświadczenia i wdrożone sposoby działania mogą być bowiem wykorzystane do udoskonalenia modelu pracy hybrydowej w całej organizacji – radzi Grzegorz Rajca, psycholog organizacji, ekspert Colliers Define ds. środowiska pracy i zarządzania zmianą. – Wiele wyzwań, które zostały zidentyfikowane w naszych badaniach, może być pokonanych poprzez wypracowanie i rozwijanie modelu pracy w środowisku hybrydowym – dodaje Grzegorz Rajca.
Mapowanie i diagnoza
Wyzwania związane z wypracowaniem przez organizacje efektywnych sposobów funkcjonowania w hybrydowej rzeczywistości wymagają zastosowania odpowiednich narzędzi. „Hybrid Barometer” to zaprojektowana przez Colliers metodologia, która skupia się na diagnozowaniu funkcjonowania organizacji w modelu hybrydowym. Narzędzie pozwala w krótkim czasie zebrać najważniejsze informacje dotyczące kluczowych aspektów funkcjonowania zespołów rozproszonych: wymiany informacji, poczucia spójności zespołu czy koordynacji działań. Dzięki takiej diagnozie organizacje mogą szybko identyfikować potencjalne ryzyka, wskazywać zespoły, które skutecznie radzą sobie z hybrydową rzeczywistością, oraz te, które potrzebują dodatkowego wsparcia.
– Hybrid Barometer nie tylko wskazuje obszary wymagające interwencji, lecz także promuje kulturę uczenia się od innych, promując podejście „peer to peer learning”. W rezultacie firmy otrzymują narzędzie pomagające uporządkować skomplikowaną rzeczywistość pracy hybrydowej – tłumaczy Dorota Osiecka.
Hybrydowy model pracy stawia przed kadrą zarządzającą wyzwania związane nie tylko z dostosowaniem logistyki pracy oraz wykorzystywanych narzędzi i technologii, lecz także związane z wprowadzaniem metod skutecznego zarządzania i rozwijaniem kluczowych umiejętności menedżerskich. Wśród licznych korzyści płynących z elastyczności musimy również rozpoznać potencjalne pułapki, takie jak zanik poczucia przynależności, bariery w komunikacji czy ryzyko wypalenia. Kluczem do skutecznego poruszania się w tym krajobrazie jest iteracyjne podejście – metoda ciągłego testowania, oceniania i dostosowywania. Organizacje powinny angażować pracowników w dialog, monitorować wskaźniki ryzyka i być gotowe na szybkie zmiany w odpowiedzi na wykryte problemy. W erze pracy, która zmienia się w zawrotnym tempie, zdolność do rozpoznawania trendów i adaptacji do nich, jak nigdy dotąd, stanowi klucz do sukcesu.
1 Najwięcej ankiet pochodziło z sektora BPO/SSC, sektora produktów i usług IT, sektora usług dla biznesu oraz sektora finansowego (bankowość, ubezpieczenia i inwestycje). Większość uczestników badania reprezentowała duże organizacje, czyli takie, które zatrudniają w Polsce więcej niż 250 pracowników.
Źródło: Colliers.
Pomimo zniesienia większości obostrzeń związanych z pandemią tylko co trzeci pracownik z sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) wrócił do biura na stałe, a jedynie 8 proc. badanych osób wybiera pracę z domu. Jednocześnie znacząco wzrósł odsetek osób, które preferują model pracy hybrydowej (z 30 proc. do 57 proc.), co czyni go najczęściej wybieranym. W 2022 roku w segmencie MŚP był on najbardziej popularny wśród osób na stanowiskach menedżerskich oraz prowadzących jednoosobowe działalności gospodarcze. Takie dane płyną z badania „Biura Flex w Polsce” przeprowadzonego na zlecenie firmy Business Link zarządzającej przestrzeniami typu flex.
