Według danych z raportu Economist Impact zrealizowanego na zlecenie Iron Mountain, od początku 2020 r. niemal dwukrotnie wzrosło zaangażowanie biznesu w międzydziałowe wypracowanie standardów funkcjonowania w obliczu rosnącego ryzyka naruszenia danych czy też postępującej transformacji środowiska pracy. Doświadczenia okresu pandemii sprawiły, że 84% liderów wierzy dziś w konieczność kompleksowego podejścia do budowania odporności organizacyjnej (business resilience) warunkującej zdolności adaptacyjne oraz gotowość na niespodziewane zdarzenia, które diametralnie zmieniają okoliczności biznesowe1. Zdecydowana większość z nich pozytywnie ocenia wypracowany dotychczas poziom odporności, jednak optymizm wynika często wyłącznie z faktu przetrwania kryzysu pandemicznego. Pewność siebie niejednokrotnie zaburza rzeczywisty obraz sytuacji.

Dynamika zmian zachodzących we współczesnym świecie wymaga od biznesu redefinicji pojęcia odporności organizacyjnej (business resilience). Wybuch pandemii oraz jej długofalowe konsekwencje przekonały firmy do podjęcia pierwszych kroków w kierunku opracowania kompleksowej strategii zarządzania ryzykiem. Dodatkowym motorem napędowym okazały się również wyzwania klimatyczne, postęp technologiczny i związane z nim zagrożenia oraz sytuacja geopolityczna. Środowisko biznesowe ewoluuje dziś w niezwykle szybkim tempie, a odporne przedsiębiorstwa powinny nie tylko być przygotowane na niespodziewane rewolucje, ale także przewidywać ich nadejście i na bieżąco dostosowywać się do nowych okoliczności. Już 84% liderów ma świadomość, że wypracowanie takiego rezultatu jest możliwe wyłącznie poprzez zadbanie o odporność w całej organizacji, co bezpośrednio wiąże się również z osiągnięciem widocznej przewagi konkurencyjnej2.

Droga do przewagi konkurencyjnej odpornych firm

Analiza przeprowadzona przez Economist Impact we współpracy z Iron Mountain potwierdza silną korelację między odpornością firmy a kluczowymi wskaźnikami jej efektywności. Organizacje o większej elastyczności zdecydowanie częściej kształtują pozytywne doświadczenia pracowników i satysfakcję klientów, skuteczniej zarządzają ryzykiem, a także prezentują lepsze wyniki finansowe3. Utrzymanie ciągłości funkcjonowania (business continuity) w niepewnych czasach, osiągając przy tym przewagę konkurencyjną, sprawiło, że firmy pozytywnie oceniają efekty działań podjętych na rzecz zwiększenia odporności w wybranych obszarach, tj.: cyfrowa transformacja (80,1%), dane cyfrowe (79,8%) oraz zasoby ludzkie (77,9%)4. Optymizm nie zawsze jest w tym przypadku sprzymierzeńcem.

Przedsiębiorstwa deklarują, że coraz częściej dostrzegają konieczność współpracy w ramach wszystkich działów w celu kształtowania odporności organizacyjnej. Dane z raportu Economist Impact wskazują, że w okresie pandemii ich liczba zwiększyła się blisko dwukrotnie. Przed dwoma laty współdziałanie było priorytetem dla 45% firm. Dziś ich odsetek wynosi 81%. Ponad 40% liderów twierdzi przy tym, że wypracowany poziom odporności jest odpowiedni, a kolejne blisko 35% z nich uznaje, że strategia wymaga nieznacznej poprawy5. Bazując na naszych obserwacjach, możemy stwierdzić, że taka ocena niejednokrotnie wynika z pewności siebie zbudowanej po przetrwaniu pandemii i wstępnej poprawie wskaźników efektywności operacyjnej. Wbrew pozorom, zachowanie ciągłości biznesowej, czyli tzw. business contunity, w obliczu nawet najbardziej kryzysowej sytuacji jaką niewątpliwie była pandemia, nie potwierdza, że firma jest gotowa na inne potencjalne zakłócenia. Dlatego też konieczne jest wypracowanie zestawu kryteriów odporności, które umożliwią rzetelną weryfikację jej poziomu – mówi Marcin Drzewiecki, Prezes Zarządu w Iron Mountain Polska.

Ocena efektywności kluczem do dalszych inwestycji

Świadomość liderów dotycząca najlepszych praktyk w zakresie kreowania odporności organizacyjnej rośnie, jednak wdrażanie ich niezwykle rzadko przebiega bezproblemowo. Dla 75% firm największym wyzwaniem okazuje się brak odpowiednich wskaźników, co istotnie utrudnia udowodnienie skuteczności działań, a tym samym uzyskania aprobaty osób decyzyjnych6. Zaledwie 26% respondentów biorących udział w badaniu Economist Impact wskazuje, że osoba na stanowisku prezesa zarządu jest realnie zaangażowana i odpowiedzialna za realizację inicjatyw na rzecz odporności. Bez scentralizowanej koordynacji działań korzyści będą tylko pozorne.

Zdefiniowanie sukcesu w obszarze odporności organizacyjnej jest niezwykle trudne, ponieważ jej efekty nie zawsze są widoczne na pierwszy rzut oka, a często ocena jest możliwa dopiero w momencie próby lub z perspektywy czasy. W związku z tym niejednokrotnie problematyczne jest pozyskanie na ten cel budżetu inwestycyjnego lub zgody na zaangażowanie zasobów ludzkich. Fragmentaryczne podejście jest półśrodkiem, który być może pozwoli przebrnąć przez chwilowe turbulencje, ale z pewnością nie zagwarantuje całkowitej stabilności. Jestem przekonany, że do wypracowania najwyższych standardów działania oraz holistycznego podejścia niezbędny jest charyzmatyczny i w pełni decyzyjny lider, który przejmie obowiązek upowszechniania idei odporności w całej organizacji. W mojej opinii odpowiedzialność za uzyskanie aprobaty osób decyzyjnych najczęściej leży po stronie kadry kierowniczej, jednak losy transformacji rozgrywają się już na szczeblu menedżerskim. Liderzy powinni na co dzień inspirować członków swoich zespołów, wskazując w jasny sposób na wyznaczony cel, a także zapewniać przestrzeń do popełniania błędów i zwątpienia, które są nieodłącznym elementem każdej zmiany. Zbudowanie świadomości wzajemnego wsparcia sprawi, że idea odporności organizacyjnej zakorzeni się na każdym poziomie firmowych struktur – mówi Marcin Drzewiecki, Prezes Zarządu w Iron Mountain Polska.

Budowanie odporności organizacyjnej gotowej na wyzwania współczesnego środowiska biznesowego wymaga zarówno konsekwentnych działań ze strony każdego z działów, jak i ukształtowania powiązań między nimi. Na czele transformacji powinien stanąć lider z najwyższego szczebla firmowych struktur, który zaangażuje do projektu całą organizację, a także wyznaczy podmiot odpowiedzialny za jego koordynację. Aktualnie zaledwie 12% pracowników twierdzi, że działaniami zarządza powołany do tego celu komitet wykonawczy7.